Gestão de pessoal do Real muda o Santander

Segundo Lilian Guimarães, vice-presidente executiva do banco, mudança tenta unir tradição de pessoal do Real com gestão por resultados do Santander

Fernando Scheller, de O Estado de S. Paulo 

Há dois anos, a executiva Lilian Guimarães estava em período sabático. Havia saído do Banco Real para estudar e ajudar o marido a administrar o hotel que abriram juntos. Um dia, porém, o telefone tocou: era Fábio Barbosa, já na presidência do Santander-Real, recrutando-a para voltar à companhia para unir culturas opostas: o conceito de "banco diferente" Real - mantendo o foco na sustentabilidade - com a cultura mais agressiva e de resultados do Santander.

O desenho da nova mentalidade foi planejado com um horizonte de três anos: 12 meses de planejamento e 24 para a implantação, iniciada há um ano. Para se adequar ao perfil de Barbosa - que, nas palavras de Lilian, busca estabelecer uma função para a instituição no futuro do País -, a administração de pessoal teve de ser repensada.

O que era "papo cabeça" para a metade dos funcionários - os vindos do Santander - acabou se incorporando ao dia a dia: os líderes passaram a ser encorajados a falar de suas biografias e a dialogar com a equipe. "Antes, tinha gente que, se o assunto não estivesse relacionado com o resultado (a ser obtido pela equipe), não dava nem bom dia", comenta a executiva.

A mudança de atitude, entretanto, não agradou a todos: no meio do caminho, conta Lilian, profissionais que preferiam o estilo antigo de busca por resultados acabaram por deixar a companhia - um processo reforçado pelo fato de o mercado para o setor financeiro estar aquecido nos últimos anos, por conta do crescimento econômico. A vice-presidente de RH do Santander diz que os desligamentos são normais neste tipo de processo. "É melhor que as pessoas que não se identificam saiam. Pelo menos não vão atrapalhar."

Bicho papão

Com larga experiência em instituições financeiras - com passagens, antes do Real, por Nacional, Citibank e Unibanco -, a executiva afirma, porém, que a fama de "bicho papão" que o Santander tinha no mercado não correspondia exatamente à realidade. "A imagem que se tinha do Santander era pior do que a realidade de fato."

Segundo Lilian, o banco espanhol tem realmente uma cultura focada no resultado, uma hierarquia mais forte e um ambiente mais "tenso e duro". Entretanto, ela avalia que, tanto no Brasil quanto na Espanha, os profissionais têm orgulho de fazer parte da empresa, o que ela considera uma das principais vantagens competitivas do grupo.

A executiva diz ainda que, como a operação brasileira está cada vez mais importante para o grupo - com a crise na Espanha, o Brasil se tornou o maior mercado individual do Santander -, a matriz está mais disposta a ouvir as inovações que vêm do Brasil, tanto na questão de RH quanto na gestão de negócios. "Na missão global (do Santander), a sustentabilidade já é um item, com um comitê específico para o assunto." Além disso, diz a executiva, a experiência de microcrédito do Brasil também poderá ser levada para a Espanha.

Apesar de pregar uma gestão de pessoal mais abrangente, a vice-presidente de RH afirma que a contribuição da "ala" do Santander é vital para os resultados do banco e deve ser incorporada por quem veio do Real. Ela cita o exemplo da parceria entre o banco e a GetNet, para a criação de uma credenciadora de cartões de crédito. "Encontrar uma oportunidade e aproveitar de forma rápida. Isso é o Santander."

Estilo H: o modelo definitivo de liderança

Desde que, na década de 50, Douglas McGregor lançou as duas teorias X e Y, o pessoal não parou mais de criar novos modelos de liderança usando letras - e hoje o alfabeto não tarda a se esgotar.
Nesse estoque de modelos, há os interessantes, outros óbvios e alguns até preconceituosos - como aquele que estabelece faixa de idade, MBA no mínimo e vivência internacional para o profissional se enquadrar na letra. Pobre daqueles competentes que já passaram da idade limite ou não tiveram condições de pagar uma pós e muito menos de sair do País...
Para não perder esse bonde, decidi lançar minha letra - isto é, meu estilo recomendado e identificado por uma letra: a H.
O que preconiza o Estilo H de liderança? Uma gestão Humana. Simples assim.
Para o Estilo H, não interessa formação universitária, idade, sexo, raça, religião e outros babados. Interessa ser gente.
Para ser um líder Estilo H, é preciso gostar de pessoas mais do que de números. Porque são as pessoas que fazem os números - desde aqueles que representam lucros e doações aos necessitados, até aqueles que fazem parte das fraudes e desfalques financeiros que desencadeiam crises na economia global.
Para exercer o Estilo H, é preciso entender que resultados - bons ou maus - acontecem porque há pessoas que são ou não comprometidas, com e sem competência, com ou sem caráter. E que é preciso reconhecer e prestigiar os comprometidos, os competentes e aqueles de bom caráter - e orientar os outros para que revejam suas opções.
Para adotar o Estilo H, é preciso que o gestor goste de Pessoas. É o mínimo que se pode esperar de quem lidera aqueles que são responsáveis pelos resultados. Gostar apenas de números não os torna necessariamente positivos. É o trabalho das pessoas que promove essa alquimia.
O líder que usa o Estilo H sabe o que é empatia e a pratica todos os dias, com todos. Porque pessoas são sensíveis e antes de magoá-las com ações e palavras, convém imaginar a dimensão dessa agressão. Más ações e más palavras jamais cicatrizam.
O líder H é generoso e gentil com todos. Se não o for com o faxineiro, o garçom, o balconista e outros trabalhadores anônimos simples e humildes, estará a anos-luz de ser um líder H.
O líder H sabe que em todo negócio há riscos e preços a pagar, mas tem consciência de que não pode se expor aos riscos nem promover sacrifícios à custa da saúde, da tranqüilidade ou até da vida do seu colaborador. Justamente por isso, ele não define metas manipuladoras e inatingíveis que só geram frustrações e sugam energias em vão.
O líder H, através de ações e palavras, faz com que todo colaborador se sinta respeitado, admirado e importante - todo dia. Ele sabe que nenhum parafuso, nenhuma porca é menos importante que a mais importante peça de uma engrenagem. Com certeza essa peça está amparada por minúsculos parafusos.
Enfim, o profissional Estilo H tem plena consciência de que o lucro é importante para toda empresa e que é preciso dar o melhor de si e orientar sua equipe para obtê-lo - desde que esse esforço não violente a auto-estima, nem a segurança de quem quer que seja.
Ser H é simples assim. Sem firulas e sofisticações. Para um profissional ser H, basta não se esquecer da condição e da essência humanas. O resto vem em conseqüência.
Quanto às demais letras dos outros estilos... bem, se não gerarem sinônimos do que representa o H, pode dispensá-las.

Por: Floriano Serra 

10 razões para não temer a avaliação de desempenho

Desde que nascemos, enfrentamos vários desafios: aprender a andar, a ler e escrever, a sair sozinho, a ingressar numa universidade. Em todas essas e outras fases, o ser humano é constantemente submetido a avaliações mesmo que não se der conta. Quando assumimos um cargo em uma organização, é mais do que comum que a nossa performance seja analisada. O problema é que muitos consideram a avaliação de desempenho como uma porta, um caminho para ser desligado da empresa, perder a chance de assumir uma função mais elevada e até mesmo sofrer algum tipo de retaliação. Essas reações são comuns na nossa cultura, afinal o trabalhador brasileiro não foi acostumado associar um processo de avaliação a uma chance de desenvolvimento. Por isso, o medo ou o receio permanecem. Mas, é possível reverter essa realizada através da forma como a avaliação de desempenho é apresentada ao funcionário. São fundamentais as participações dos gestores e dos profissionais de Recursos Humanos, para que o processo não seja mais considerado um "bicho papão". Abaixo, seguem algumas dicas para fazer o processo transcorra normalmente e com êxito.



1. Como em todo processo que traz novidades, as pessoas sentem-se receosas diante do desconhecido. E quando sabem que terão seu desempenho avaliado, podem entrar em processo de "curto circuito". Por essa razão, manter uma comunicação clara com os colaboradores é fundamental e cabe à alta direção - através dos canais oficiais da empresa - fazer um comunicado oficial, para que todos tenham ciência de que o processo não será aplicado de forma aleatória.

2. Cabe ressaltar que logo após a comunicação oficial da diretoria, os gestores devem entrar em cena para tranquilizar os membros de sua equipe. No entanto, as lideranças devem ser preparadas para fortalecer o processo de avaliação e acontecerá se os gestores receberem um treinamento prévio, afinal eles serão condutores fundamentais para o êxito do processo.

3. Realizada a comunicação da diretoria é chegado o momento do gestor conversar com os membros da sua equipe, para explicar como todo o processo será realizado. Cabe muito bem aqui a realização uma reunião com os liderados. Esse momento deve ser bilateral, ou seja, o líder deve falar e abrir espaço para que os demais tirem suas dúvidas por mais simples que seja,

4. A área de Recursos Humanos deverá sempre estar atenta, pois poderá ser solicitada a dar respaldo aos líderes a qualquer momento. E mesmo que o profissional de RH não seja procurado pelas lideranças, cabe à área acompanhar o processo e identificar os pontos que precisam ou não ser aprimorados.

5. A avaliação de desempenho não deve ser considerada uma ferramenta de perda, mas sim de ganho para todos os profissionais e, consequentemente, para a empresa. Os profissionais precisam ver que essa ferramenta de Gestão de Pessoas é, muitas vezes, um caminho para que ele desenvolva novas competências sejam essas técnicas ou comportamentais.

6. Ao manter uma conversa individual com cada colaborador da sua equipe, o líder deve enfatizar que ser avaliado será positivo para sua carreira. Por quê? Porque ao identificar os pontos fortes e aqueles que ele precisa desenvolver, o profissional terá reais chances de desenvolvimento e de ascensão na empresa.

7. Avaliação de desempenho não é sinônimo de demissão. Isso deve ser explicado, pois quando um funcionário tem a sua performance analisada, ele consegue suprir os gaps. O profissional passa a conhecer, de fato, o que a organização espera dele e, assim, atender e até mesmo superar as expectativas dos seus superiores.

8. É através da avaliação de desempenho que o funcionário recebe um feedback do gestor sobre as atividades que estão sob sua responsabilidade. Vale aqui uma observação: feedback não "puxão de orelha". Dependendo da forma como a liderança chega ao liderado, o processo de avaliação poderá transformar-se em um momento de terror. Nessa etapa, valerá muito o aprendizado que o líder agregou no treinamento que o preparou para dar suporte a todo o processo.

9. A avaliação de desempenho não deve apenas ter começo e fim. O processo precisa de um "meio". Quando o profissional é avaliado e precisa desenvolver novas competências, é comum que no transcorrer dos meses seguintes ele se depare coma alguma dificuldade para trabalhar uma competência que foi sinalizada no início do processo. Por essa razão, o gestor e a área de Recursos Humanos servirão de suporte para o profissional avaliado.

10. Já que a avaliação de desempenho objetiva o crescimento do profissional, cabe ao gestor elaborar conjuntamente com o liderado o famoso PDI - Plano de Desenvolvimento Individual. Nunca um mesmo plano de desenvolvimento poderá ser aplicado como se fosse uma receita de bolo. Se as pessoas possuem suas individualidades, logicamente suas necessidades de desempenho serão diferenciadas.

Fonte: RH.com.br - Patrícia Bispo

ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO - OPORTUNIDADE DE "ENXERGAR" A EMPRESA

A entrevista de desligamento, apesar de não pressupor nenhuma fundamentação legal, é uma ferramenta bastante utilizada pela maioria das empresas que se preocupam principalmente com o alto custo gerado no processo de desligamento de um empregado e também no processo de contratação de outro em seu lugar.
Esta é uma das formas onde a empresa poderá obter informações importantes em relação ao ambiente de trabalho ou em relação aos próprios empregados que normalmente não se manifestam em função da sua inibição em revelar fatos ou situações que ocorrem na empresa enquanto mantém o vínculo empregatício.
A entrevista pode ser feita tanto nos casos de pedido de demissão como em qualquer outro caso de desligamento, dependendo do interesse do empregador.
De preferência que seja aplicada pela área de Recursos Humanos da empresa e que seja realizada no dia em que o empregado manifestar sua vontade de se desligar da empresa, pois há ainda a possibilidade de que, antes de concretizar o desligamento, o empregado seja reaproveitado em outra função ou setor em que tenha interesse.
O objetivo da entrevista de desligamento é obter dados ou informações importantes para a empresa em relação a vários aspectos, tais como:
·         Seleção de pessoal;
·         Treinamento;
·         Relacionamento Interpessoal;
·         Liderança;
·         Motivo do desligamento;
·         Ambiente e Condições de trabalho;
·         Clima Organizacional, entre outros;
A entrevista de desligamento tem por finalidade demonstrar o que está realmente acontecendo na empresa e buscar propor, por meio de constatações dos fatos, através das tabulações realizadas, melhorias ou mudanças nos procedimentos, dentre os quais citamos:
·         Treinamentos diferenciados;
·         Melhoria na comunicação interna;
·         Realocar as competências humanas;
·         Rever a política salarial;
·         Criar melhores condições para o crescimento profissional;
·         Estabelecer ferramentas para melhorar o clima organizacional.
Há que se destacar a importância na escolha do profissional que irá fazer a entrevista, pois além de ser uma pessoa imparcial em relação ao empregado que está sendo desligado, de preferência que seja um profissional da área de Recursos Humanos.
Ainda que o entrevistador não seja formado em psicologia é importante que conheça bem a empresa, os aspectos principais que deverão ser pontuados e que este profissional tenha a habilidade e competência de fazer com que o entrevistado sinta confiança em lhe passar todas as informações sem qualquer constrangimento.
As informações coletadas nas entrevistas de desligamentos devem ser tabuladas, de preferência mensalmente, pela pessoa que faz as entrevistas ou por psicólogo, relatando à Gerência de Recursos Humanos todos os aspectos relevantes levantados, para que se possa, a partir destes resultados, traçarem os planos para reverter eventuais situações que se apresentam desfavoráveis.

                                                                                                                                                                              Fonte: Guia Trabalhista

                                                                                                                                                                        Por: Sergio Ferreira Pantaleão

Endomarketing ainda é pouco usado por muitas empresas

Aos olhos de muitos empresários e donos de pequenas e médias empresas, o investimento em um setor de Comunicação ainda não é visto com bons olhos. Parece ser outro gasto supérfluo, mas a comunicação interna pode mudar – e muito – o interior e o clima de trabalho de uma empresa por dentro. Qual empresa nunca pensou em fazer uma campanha para redução de custos e economia de papel? Este tipo de ação é um exemplo de marketing interno.

Baseado em ações de marketing aliado ao setor de RH, profissionais destinados a isso podem desenvolver o endomarketing e garantir grandes melhorias no que diz respeito a assuntos de interesse dos colaboradores. A partir do momento em que o RH constata uma necessidade dos funcionários, a área de comunicação desenvolve campanhas para atender essas demandas.

Para Bernt Entschev, headhunter e presidente da De Bernt Entschev Human Capital, o endomarketing “tem papel fundamental no que diz respeito a fazer o colaborador vestir a camisa da empresa”. Ele ressalta ainda que as ações promovem a integração entre funcionários, setores e hierarquias, tornando o ambiente de trabalho mais agradável. “É muito confortável trabalhar em um ambiente onde ninguém se sente superior ou inferior a ninguém. Todos são iguais, afinal de contas”, completa Bernt.

Há uma variedade imensa de ações que podem ser desenvolvidas. Além de comunicar mudanças através de canais tradicionais como jornal mural ou newsletter, podem ser ofertados ainda cursos, palestras, workshops, festas, descontos e bônus especiais nas lojas da empresa etc. “O canal de comunicação empresa-funcionário é importantíssimo para que ele se sinta integrado a ela. Quando ele acredita na empresa e nos produtos/serviços que ela oferece, certamente vai trabalhar com muito mais gosto pelo seu desenvolvimento”.

                                                                                                                                                                 Fonte: ParanaShop - Bernt Entschev

10 dicas para usar o e-mail com elegância e eficácia

Quando conversamos, nós esperamos que as outras pessoas observem certas regras de comportamento. O mesmo acontece com o uso do e-mail. Infelizmente, algumas pessoas ignoram muitas das boas práticas da comunicação online. Eis alguns pontos que você deve observar para o uso do e-mail com elegância e eficácia.
1. Curto, direto e de fácil leitura.
Mantenha seus e-mails curtos, indo direto ao assunto. Tente abordar um único assunto por mensagem. Se for necessário um texto longo, divida-o em parágrafos separados por espaços em branco. Isto facilita a leitura e permite que o leitor escaneie o texto e tenha uma idéia geral da mensagem. Use uma linguagem simples, sem gírias e sem abreviações que somente uns poucos iniciados conhecem.
2. Use o “Assunto” com inteligência
Use o campo “Assunto” para conquistar a atenção do leitor. A primeira coisa que ele lê e que o leva a decidir se vai ler sua mensagem de imediato, deixar para mais tarde, ou mesmo ignorá-la. Assegure-se que o título seja claro e descritivo; ao invés de escrever “Reunião hoje”, escreva “Reunião hoje para aprovação do orçamento”.
3. Evite enviar o e-mail para várias pessoas sem necessidade
Copiar a mensagem para muitas pessoas sem necessidade pode resultar que elas passem a ignorá-las. Elas estão sobrecarregadas com mensagens e se irritam por perderem tempo com e-mails inúteis. Inclua somente as pessoas que têm que tomar uma ação ou que precisam se manter informadas sobre o assunto. Deixe bem claro o que você espera de cada um. Coloque no “Para” as pessoas às quais você solicita uma decisão, uma ação ou uma informação; coloque no “Cópia” aquelas que devem simplesmente tomar conhecimento.
4. Não divulgue e-mails de seus contatos sem autorização
Assim como você não fornece os telefones de seus amigos para terceiros, você deve fazer o mesmo com os e-mails. Use a cópia oculta, o CCO ou o BCC (Blind Carbon Copy), para enviar mensagens para um grupo de pessoas que não se conhecem. Embora mais trabalhosa, considere a opção de enviar mensagens separadas.
5. Prudência e boas maneiras
A comunicação verbal, seja cara a cara, seja por telefone, oferece sempre a possibilidade de mostrar seus verdadeiros sentimentos e emoções e de reformular o conteúdo e o seu tom, caso perceba uma reação negativa ou equivocada. A comunicação escrita não tem esta flexibilidade e o e-mail combina algumas das suas piores características. Você pode responder um e-mail imediatamente sem tempo para reflexão e causar um enorme estrago nos seus relacionamentos. Um e-mail inflamado e grosseiro fica na tela, sendo lembrado a todo o momento.
Quando ficar furioso ou ofendido com um e-mail, pense bem antes de respondê-lo. Deixe para relê-lo com calma mais tarde, pois pode ser que você esteja exagerando sua interpretação sobre as intenções do emissor. Saia de sua sala e vá tomar um cafezinho ou fazer um lanche; deixe a resposta para o dia seguinte. Pense seriamente na opção de uma conversa franca para esclarecer os motivos do mal entendido.
6. Cortesia e elegância
Não abuse no uso de LETRAS MAIUSCULAS, que podem ser interpretadas como um grito, uma agressão. Além disso, as letras maiúsculas tornam a leitura monótona e difícil.
7. Anexos
Não anexe arquivos sem necessidade. Sendo necessário, verifique se o destinatário consegue abrir o formato de arquivo que você usa. Por medida de segurança e para evitar a transmissão de vírus, converta seus arquivos para o formato PDF. Há diversos serviços gratuitos de conversão de arquivos do Word, PowerPoint e Excel para o formato PDF.
8. Não abuse de URGENTE ou Alta Prioridade
Se você prioriza tudo, você acaba não priorizando nada e perdendo a credibilidade. Se sua mensagem for realmente importante, use o telefone ou envie um e-mail normal e reforce a importância de sua mensagem pelo telefone ou pessoalmente.
9. Verifique a ortografia e a gramática
Antes de enviar, leia cuidadosamente sua mensagem. Use os recursos de autocorreção de textos. Os pequenos erros de redação podem causar sérios danos a sua imagem profissional.
10. Quando não usar o e-mail
Em algumas situações o e-mail não é o instrumento de comunicação mais apropriado. Não use o e-mail quando:
a) Você puder dar alguns poucos passos e conversar com a outra pessoa.
b) O assunto for complexo, confidencial ou delicado.
c) Você se sentir furioso, ofendido ou ameaçado.
d) Estiver em dúvida sobre quem é o responsável pela ação. Uma mensagem mal endereçada pode causar aborrecimentos.
e) Puder resolver rapidamente pelo telefone

Por: Fernanda Palhano

McDonald´s agiliza processo de recrutamento e seleção

Henrique Rodrigues, 16 anos, contratado há pouco mais de um mês: no McDonald´s, 35% dos gerentes foram atendentes

Em fevereiro deste ano a rede de lanchonetes McDonald's criou seu primeiro centro de recrutamento na região central de São Paulo, para atender a 129 restaurantes da capital paulista, inspirada em uma prática que nasceu nas lojas da cidade de Paris. O objetivo é não perder gente durante o processo de contratação - muitos candidatos desistiam antes mesmo do segundo contato com a empresa, pois o processo de seleção levava até 45 dias.

Como se trata de um público muito jovem - a faixa etária média dos candidatos é de 16 anos -, era comum que encontrassem outros empregos nesse um mês e meio. Outros se sentiam insatisfeitos com suas tarefas do dia a dia porque não eram informados que teriam de fazer a limpeza da loja, por exemplo.

Agora, o estilo de contratação segue as mesmas regras do sistema drive-thru das lanchonetes. No McDonald´s de hoje, o candidato chega ao centro, agenda uma dinâmica para o mesmo dia, participa de uma das sete turmas avaliadas diariamente e 90 minutos depois sabe se foi escolhido. No primeiro mês de operação, estiveram por lá mais de 1 500 jovens.

Desses, 400 conseguiram passar no processo. Henrique Rodrigues da Silva, de 16 anos, foi contratado há pouco mais de um mês e resume o espírito da empresa em todos os setores: "Você tem que ser muito rápido para acompanhar". Sheila Lem, gerente de recursos humanos e responsável pelas mudanças, explica que o jovem está diferente, imediatista. "Foi preciso mudar a forma de atraí-lo e selecioná-lo", diz.

Veja como é a carreira na rede de restaurantes
Um exemplo dos cargos e a média de tempo que os funcionários ficam em cada um deles que formam o mercado das gigantes brasileiras. O faturamento está em real



TENDÊNCIA
Com esse centro, o McDonald's segue uma inclinação do mercado em ter mais cuidado na hora da contratação, para conseguir funcionários mais alinhados com seus objetivos e diminuir a rotatividade. Em comparação com o processo de seleção antigo, em que os jovens preenchiam um currículo nas lojas e eram contratados após uma entrevista com o gerente, a eficiência aumentou.

"Entre as atividades do gerente não havia tempo para essa entrevista, e a qualidade ficava comprometida", conta Sheila. No ano passado, a Natura investiu em um novo programa de trainees, baseado em seus valores, e não mais na marca da empresa, como maneira de contratar melhor — reduzir a rotatividade que estava alta em seus quadros. À sua maneira, o McDonald's fez o mesmo. "Para crescermos, é preciso ter as melhores pessoas e, para isso, o caminho é cuidar da porta de entrada", diz Luís Bueno, diretor de recursos humanos da rede.

Cuidar desse início é crucial, pois boa parte de seus principais executivos um dia foi atendente nas lojas: 35% da média gerência e 30% dos diretores começaram assim. Rogério Barreto, de 41 anos, diretor de desenvolvimento de operações e franquia da rede McDonald's no Brasil, é um exemplo dessa ascensão interna. "O horário era muito bom para eu estudar e o ambiente, ótimo. Fui ficando", diz Rogério. O atual presidente da rede no Brasil, o argentino Marcelo Rabach, também veio da base da pirâmide.

"A presidência é uma possibilidade real", diz Sheila, que também trabalhou no balcão do McDonald's. À medida que um profi ssional sobe, obviamente muda o nível de cobranças em termos de formação. A promoção ao nível de gerência só acontece se o funcionário estiver no último ano da faculdade ou se já tiver concluído o curso, o que é incentivado na empresa e facilitado por causa do expediente de meio período.

Crédito: Cláudio Rossi, ®2 Divulgação, ®3 Fido Nesti

Faltam inspirações e exemplos de liderança aos jovens, diz Abílio Diniz

A vida de líder parece ser fácil, mas a realidade é outra. Ter um salário mais elevado, autonomia para tomar decisões e bons contatos no mundo empresarial não são garantias de sucesso. Mesmo assim, é preciso se desenvolver constantemente, uma lacuna que existe no Brasil, na opinião do empresário Abílio Diniz.

“Gosto muito de conversar com os jovens e, dessas conversas, tenho observado que, com o passar dos anos, fica cada vez mais evidente a ausência de inspirações e de exemplos de lideranças. No Brasil, essa carência fica ainda mais latente pela ausência de cursos formais sobre esse tema”, explicou.

Ciente disso, ele elaborou junto com a FGV (Fundação Getulio Vargas) um curso chamado “Despertando e Construindo Talentos em Tempos de Mudança”. O curso é baseado na experiência pessoal e profissional do empresário que, ao lado do pai, fundou o Grupo Pão de Açúcar há mais de 60 anos e, há duas décadas, assumiu a reconstrução da companhia.

“Esse curso era mais uma meta da minha vida”, afirmou Diniz, que trabalhou durante dois anos para lançá-lo. “Não tenho a pretensão de ensinar, mas fazer um convite à reflexão, para que as pessoas pensem nos valores e nas responsabilidades do líder”, completou.

A liderança

De acordo com Diniz, os líderes não são iguais e nem sempre uma pessoa reúne as mesmas condições e características de outra na mesma posição. O que elas têm de fazer, por sua vez, é encontrar o que seria fundamental para seu próprio desenvolvimento.

No caso dele, uma das características buscadas foi a determinação, definida como a capacidade de “investigar a si mesmo para saber se quer realmente chegar a algum lugar”, nas palavras do empresário.

Outro ponto fundamental que tem guiado o empresário é a disciplina. “O líder deve ter a inteligência de organizar sua rotina e saber priorizar aquilo que realmente é importante. Saber dizer 'não' é fundamental para que seja possível cumprir com os compromissos e, assim, se sentir respeitado e respeitar os outros”.

Como líder, Diniz disse que não deixa de lado a objetividade. “Nunca esqueço que a menor distância entre dois pontos é uma reta”. Além disso, ele citou a transparência, para que se possa estabelecer relações de confiança, o inconformismo, para corrigir o que está errado e buscar ser melhor a cada dia, e o controle do estresse.

“A vida de um líder não é fácil. Envolve muito trabalho, muita dedicação e até frustrações. O importante é a pessoa ter garra, determinação, e uma expressão que uso muito é saber onde é o norte, qual rumo a pessoa está seguindo. Procure ser o motorista, o condutor do carro da vida. Não deixe a vida te levar. Pode ser muito cômodo seguir a filosofia de deixar o vento nos levar; o problema é que, por muitas vezes, ele nos leva a lugares que não gostaríamos de ir”, ponderou.

Por: Flávia Furlan Nunes – InfoMoney

O pior do stress é a ilusão de que está tudo sobre controle.

Erros e acertos são o que mais têm acontecido e continuarão acontecendo no mundo das empresas que passaram e passam por mudanças. Lembrando sempre que as mudanças organizacionais só ocorrem se as pessoas que estão envolvidas mudarem a maneira de encarar as situações. Isso requer dizer que elas devem mudar suas atitudes.

No entanto, se você faz as mesmas coisas sempre, obterá sempre os mesmos resultados. Com isso quero reafirmar que as primeiras mudanças, e as únicas que são capazes de gerar resultados diferentes, vêm de dentro das pessoas.

Abaixo repassamos doze erros mais comuns observados em ambientes empresariais em transformação, e indicamos algumas regras que podem ser aplicadas às situações mais comuns, quando o estresse da mudança nos parece que nunca mais irá acabar.

Erro número 1: Tentar controlar o incontrolável
Regra para sobrevivência: pergunte o tempo todo se os esforços para controle fazem sentido. Você está em posição de controlar a situação ou, ao tentar fazê-lo ficará emocionalmente cansado. Algumas vezes, as mudanças as quais reagimos vêm a nós exatamente para nos ensinar a aceitar o que não podemos mudar. Não vale a pena colocar energia naquilo que não podemos mudar! No entanto, não é preciso fazer como fez nossa Ministra do Turismo, que quando perguntada sobre as crises nos aeroportos saiu com esta pérola:" relaxem e gozem". As pessoas e situações merecem atenção e respeito.

Erro número 2: Esperar que os outros reduzam o seu estresse
Regra para sobrevivência: não conte com ninguém para aliviar seu estresse. Coloque-se numa posição de administrador da sua própria tensão. Há uma boa chance de você ser o único, na sua situação de trabalho, que poderá fazer algo para tornar mais leve sua carga psicológica e, conseqüentemente, minimizar sua resistência. A luta é se educar, alterar o comportamento, e forçar a mudança de hábitos.

Erro número 3: Decidir não mudar ou fazer de conta que nada está acontecendo
Regra para sobrevivência: a organização está mudando para sobreviver e prosperar. Ao invés de bater sua cabeça contra a parede da dura realidade,e isso chegar a atingir a sua alma, invista sua energia em rápidos ajustes. Mova-se quando a organização mudar. Pratique alinhamentos instantâneos. Sua própria decisão pode fazer mais para determinar seu nível de estresse do que qualquer outra coisa dentro da organização. Cuidado com a paralisia de paradigmas. Não aceite conselhos do tipo: "Sempre foi assim , sempre deu certo", ou aquele outro famoso: " Em time que está ganhando não se mexe!". Ainda há administradores que dizem: " No andar da carroça as melancias se ajeitam". É bom lembrar que neste ditado estão duas coisas: um burro e uma carroça! Não pode servir de exemplo para você e sua empresa.

Erro número 4: Agir como uma vítima
Regra para sobrevivência: aceite o fato consumado e continue andando; não estacione. Não ceda ao sedutor impulso de sentir pena de si próprio, ao menos por longo período de tempo. Agir como vítima ameaça o seu futuro. Use o melhor de você para não valorizar frustrações e parecer improdutivo diante da situação. Mantenha sua auto estima, junte as peças e planeje-se para o futuro. É hora de realinhar seus propósitos e rearrumar sua visão para o futuro. Nesta hora é preciso avaliar os pessimistas. Em tempo de mudanças aqueles que dizem que não dá para fazer, devem sair do caminho daqueles que estão fazendo.

Erro número 5: Tentar jogar um novo jogo com velhas regras
Regra para sobrevivência: estude a situação atentamente: Faça uma imagem de como o jogo mudou, visualize o tabuleiro, e todas as suas peças. Reavalie as prioridades e perceba como estas serão reordenadas. Decida quais aspectos de seu trabalho você deverá focalizar para elevar sua efetividade ao máximo. Pergunte: O que hoje é impossivel de fazer na minha empresa , mas que se fosse feito modificaria radicalmente o que estamos fazendo. Pergunte-se: O que hoje é impossivel de se fazer na minha vida , mas que se fosse feito modificaria radicalmente minha vida. Brinque com estas perguntas, pois um dia vai ter que encará-las.

Erro número 6: Projetar baixo grau de estresse no trabalho durante a mudança
Regra para sobrevivência: não caia na armadillha de crer que há alguém querendo "aprontar" para você. O estresse não desgasta. É o processo que é desgastante. Esteja ciente de que é preciso muita paciência e aceitação. Esse é o primeiro passo para se garantir que apesar do nível de estresse ser alto, mas seguramente é administrável. Esteja atento para não comprometer o seu organismo e são vários os sintomas orgânicos do estresse. Desde a insônia e a perda de memória, até cansaço e respiração. É bom sempre lembrar que mudanças geralmente começam nos limites. Hora então de se perguntar: Devemos estar primeiro na UTI (unidade de terapia intensiva) para depois mudar?

Erro número 7: Escolher seu próprio ritmo de mudança
Regra para sobrevivência: mantenha-se afinado com o tamanho da mudança pretendida. Conduza-se de forma a acompanhar as pessoas encarregadas da mudança, ao invés de permitir a você próprio agir conforme você quer, sente ou necessita. Lembre-se: esse é um momento provisório. Não retardar a mudança gera uma chance da bonança vir junto e ainda lhe dá uma chance para você mesmo colocar as rédeas na mudança. Hora de ter coragem e confiança nas idéias. Os pioneiros de um paradigma não possuem números para provar suas idéias. As mudanças que mais dão certo e com maior retorno, são as intuitivas. Alie intuição, coragem e confiança. As histórias de sucesso das grandes empresas nasceram assim.

Erro número 8: Ter a expectativa de que, num curto prazo, o bônus da mudança superará as perdas
Regra para sobrevivência: lembre-se de que para cada mudança consumada há uma curva de aprendizado. O tempo pode ser um grande amigo ou inimigo; cabe a você decidir como trabalhar na transição. Seja amigo daqueles que desejam compartilhar suas inseguranças, crie espaço seguro para ouvir. Procure compartilhar seus sonhos, seja para que prazo for. Mudanças normalmente ocorrem com pessoas de fora de sua vivência. Isso quer dizer que é hora de escutar: escutar seu fornecedor, escutar seu concorrente, escutar seu funcionário. E ler, ler muito, sobre tudo, inclusive aquilo sobre o qual nada conheço, ou que não tenha nada a ver com meu trabalho. Se você não puder fazer isso, puxe alguém que tenha sensibilidade e conhecimento para perto de você. A hora é de Inteligência Emocional.

Erro número 9: Fazer parcerias com aqueles que não aprovam a mudança para se sentir seguro
Regra para sobrevivência: esqueça as alianças do contra. Mais cedo ou mais tarde as mudanças ocorrerão e nada melhor do que não ter feito força contrária. Procure dialogar com aqueles que se aproximam na tentativa de formar uma grande barreira. Tente aliviá-los e lhes dê espaço para desabafar. Lembre-se sempre de que a atração é uma resultante da troca de energia e você é responsável pelo campo energético que cria ao redor de si. Crie o clima para incentivar ao máximo as sugestões e análises de novas idéias, mesmo aquelas que você considera malucas. O que é impossivel com um paradigma pode ser fácil com outro. Por isso é hora de investir na qualidade da equipe. Qualidade é uma "doença" que se não pegarmos não sobreviveremos.

Erro número 10: Fazer de conta que você concorda com tudo e por trás dos panos mostrar-se como o "do contra"
Regra para sobrevivência: se você discorda de alguns aspectos, ou eventualmente até de todos, procure discutir o assunto com as pessoas que estão gerenciando a mudança. Pense em iniciar o processo de criação de um campo magnético favorável à aceitação das mudanças e você se sentirá muito menos ansioso. É preciso muita sensibilidade e percepção para captar as mudanças, tanto internas , quanto externas. Nos anos 60 a Suiça demitiu 50.000 dos seus 65.000 relojoeiros porque faltou sensibilidade para perceber a mudança de paradigmas nos relógios. Tem horas que precisamos ter a capacidade de voltar a zero, o nosso passado não representa nada quando muda um paradigma. Das 500 maiores empresas de 20 anos atrás, hoje só tem 150 no mercado. E as pesquisas comprovam que não é o mercado que mata as empresas, é a incapacidade delas de perceber a mudança do mercado.

Erro número 11: Ser o arauto da mensagem de que as mudanças trarão o pior
Regra para sobrevivência: não é a mudança que causa danos, é a resistência a ela. Pense nisso, reflita sobre todas as mudanças que você já vivenciou e tire suas próprias conclusões. Enquanto você quiser ter todo o controle da situação dentro das suas referências e exclusivamente com elas, você corre o risco de ficar com um tremendo estresse, principalmente quando perceber que está falando sozinho! Não esqueça: o que é impossivel hoje pode ser o padrão amanhã. A nossa vida e a vida de nossa empresa em momentos de mudanças de paradigmas podem ser analisadas de duas maneiras: ameaça ou oportunidade. A escolha é toda nossa!

Erro número 12: Seguir à risca essas doze regras para sobrevivência
Regra para sobrevivência: não pense que se você seguir essas regras estará pronto para enfrentar os processos de mudança. Você pode ser contra o emprego de afirmações pró ou anti-neurolinguísticas! Isso não acontecerá. Não pense que quem escreveu isso o fez de improviso, isso não é verdade. Isso é produto do maior professor , isto é: os erros. E ainda bem que eles existem. Se descobrirmos a fórmula pronta de lidarmos com as mudanças, tão certas em nossas vidas, perderemos algumas das razões de viver. O ser humano necessita da aventura, da descoberta, do inusitado, da inovação, das surpresas. Vale a pena os riscos, mesmo com todas as conseqüências que algumas mudanças por certo trazem e que nem sempre muito boas. Mas se a enfrentarmos, certamente não estaremos fazendo das nossas vidas organizacionais um tédio!

Luiz Antonio da Silva, ex-formador de equipes do Banco Itaú SA, diretor/facilitador e articulista diário da Pharol-RH, consultor de RH/Empreteco/Sebrae/SC, credenciado pelo Sescoop/Pr/SC, formado em BioPsicologia. Capacitador em Inteligência Emocional.

Trabalhadores com curso profissional têm mais chances na hora do emprego

Um profissional que possui formação completa de tecnólogo ou técnico conta com uma ampla vantagem em relação ao trabalhador que estudou até o Ensino Médio.

Pesquisa realizada pelo Centro de Políticas Sociais da FGV (Fundação Getulio Vargas) e pelo Instituto Votorantim constatou que este profissional tem 48,2% mais chances de conseguir um emprego.

Nos cursos de educação profissional, as pessoas avaliam que possuir conteúdo é necessário ao desempenho do trabalho, ou seja, é o principal atributo para a inserção no mercado de trabalho.

As situações e os profissionais

Os profissionais que integram o grupo dos cursos profissionalizantes possuem salário 12,94% mais alto. Essa faixa conta ainda com uma possibilidade 38% maior de conseguir uma vaga formal.

Associado a estes dados, o estudo comprovou que o maior salário médio é representado por aqueles que optaram pelo curso de qualificação profissional em Comércio e Gestão – média de R$ 952. Os salários da área de Indústria e Manutenção aparecem em seguida, com R$ 940.

O Distrito Federal, juntamente com Santa Catarina e São Paulo, apresenta os melhores salários pagos a um profissional com curso técnico, com o valor de R$ 1.403. Já as duas outras localidades contam com R$ 1.038 e R$ 1.004, respectivamente.

São Paulo é o estado onde os trabalhadores com curso profissionalizante trabalham mais tempo (média de 43 h). Já o Piauí é a região que detém a menor carga horária (37 h).

Áreas de atuação

O estudo também mostra que, quanto mais alto o nível de qualificação, maior a porcentagem de pessoas que trabalham na mesma área do curso realizado: tecnólogo de nível superior (79,5%), técnico de nível médio (70,1%) e qualificação (60,8%).

Em relação às contratações, os setores automobilístico (45,71% ), seguido pelo de finanças (38,17%) e de petróleo e gás (37,34%) são os que mais empregam trabalhadores com este tipo de educação

Estudantes

De acordo com o estudo, 29 milhões de pessoas frequentam hoje cursos de educação profissional, o que representa 19,72% da população com mais de 10 anos de idade do Brasil.

Ao todo, 16,07 % (23,5 milhões de pessoas) frequentaram cursos de qualificação profissional, 3,54% (5,1 milhões de pessoas) fizeram ensino médio técnico e 0,11% (160 mil pessoas) tiveram formação tecnológica.

Em termos de educação profissional, os setores com maior proporção de pessoas formadas nesses cursos são Automobilístico (45,71%), Finanças (38,17%) e Petróleo e Gás (37,34%). Em contrapartida, Agronegócio (7%) e Construção Civil (17,80%) são os que demandam menos alunos.

Por: Equipe InfoMoney - InfoMoney

Existe Vida Após o Expediente?

Você certamente já ouviu a expressão “morrer de trabalhar”, não é mesmo? Possivelmente até já a usou, uma vez ou outra, para demonstrar o quanto estava sobrecarregado de tarefas.
Porém uma outra expressão, também bastante corriqueira é: “o trabalho nunca matou ninguém”. Bem, isso lá é verdade, pois o trabalho, dentro de níveis moderados, executado dentro dos padrões de segurança e de forma que o corpo não sofra danos, não só não mata ninguém como também é um santo remédio que pode, inclusive, prolongar a vida da pessoa.
Qual das duas expressões então é a mais verdadeira?
O que seria, exatamente, “morrer de trabalhar”?
Se é verdade que o trabalho, em si, não pode ser considerado a causa da morte de ninguém, também é verdade que muitas pessoas parecem viver apenas e tão somente no trabalho. Ou pelo trabalho.
Isto é o que acontece com os chamados “workaholic” - expressão em inglês que designa a pessoa “viciada” em trabalho, ou o indivíduo que tem uma necessidade compulsiva de trabalhar muito, por vezes em níveis que vão além de suas próprias forças - Um workaholic parece não ter vida própria. Pessoas assim tornam-se verdadeiros autômatos, ligados 24 horas por dia no trabalho.
Isso nos remete à pergunta que dá título a este artigo: existe vida após o expediente?
Sim! A vida continua e segue seu curso após o horário de trabalho. O problema é que muitos não se dão conta desse fato e fazem do trabalho a sua vida.
Mas, e você, caro leitor, trabalha para viver, ou vive para trabalhar?
A resposta para essa pergunta pode ser o que diferencia um profissional de sucesso e realizado pessoalmente, do profissional frustrado, improdutivo, o ser humano cansado e abatido.
E se você acha que a figura do workaholic é rara e que o que mais se vê hoje em dia é indolência e preguiça, saiba que está redondamente enganado. Aliás, você mesmo pode estar se tornando um workaholic, sem perceber. Um dos sintomas é exatamente esse: o de achar que todo o resto do mundo é indolente e preguiçoso.
É claro que nem todos são “viciados” no trabalho. Muitos, na verdade, nem mesmo gostam do que fazem e só se sujeitam a uma sobrecarga em função de uma tal “necessidade”, seja ela financeira ou por exigências superiores.
O fato é que descanso e lazer são palavras que nem sempre fazem parte do vocabulário da maioria dos profissionais de hoje. Quando lhes perguntamos o que fazem após o término do expediente, as respostas invariavelmente são: hora extra, mais trabalho, etc.
Raramente ouvimos algo como: relaxo, me divirto, curto a família.
Eis aí um dilema do mundo corporativo, onde os profissionais se vêem pressionados a trabalhar mais e mais, muitas vezes tendo até mais de um emprego.
E a pressão da qual falamos não é apenas dos patrões sobre seus empregados - aliás, são os patrões que costumam ter a carga horária mais dilatada - mas a pressão da competitividade acirrada, do cumprimento de metas e prazos apertados ou simplesmente das necessidades materiais, coisas que impelem os profissionais na busca da maior produção, nem que para isso seja necessário dilatar a jornada até o período noturno.
No fundo, não importa se o profissional se submete a esta sobrecarga de trabalho voluntariamente ou por força das circunstâncias. Seja qual for o motivo dessa dilatação, o fato é que ela acaba surtindo efeitos bastante negativos ao longo do tempo.
Cansaço, fadiga e o famoso stress são efeitos colaterais de uma rotina que escraviza os profissionais, muitas vezes por sua própria iniciativa.
Claro que não pregamos contra o esforço, o empenho, a dedicação à função. Pelo contrário. Afinal, o trabalho é necessário ao homem, não apenas para seu crescimento material, mas, sobretudo, à sua evolução como ser humano. O que não pode haver é o exagero.
E exagero é levar serviço para casa, cumprir dupla jornada, trabalhar nos finais de semana, não gozar férias, viver grudado no celular resolvendo assuntos profissionais fora do expediente ou ter como rotina dedicar ao trabalho por mais de 10 horas diárias.
Se você se identificou em alguma das situações acima, é hora de rever alguns conceitos. Em primeiro lugar, lembre-se que seu tempo é precioso e que oito horas trabalhando com prazer e energia, produzem muito mais do que dezesseis horas trabalhando estressado e cansado.
Como disse o Prof. Luiz Marins em uma de suas palestras “Ganhar tempo é o nome do jogo e tempo ganho é o tempo dedicado à família, ao crescimento profissional, aos verdadeiros amigos, ao lazer criativo que nos renova... ao aperfeiçoamento pessoal, à análise dos nossos pontos fracos e fortes e ao reforço de nossos identificadores positivos... Tempo ganho é quando fazemos alguma coisa que nos faz sentir hoje melhores do que ontem”.
Marins tem razão, pois de nada adianta aumentar o tempo trabalhado se isso não refletir em qualidade, sobretudo qualidade de vida, especialmente em seus aspectos pessoais, emocionais e espirituais.
Fazer horas extras de vez em quando ou até virar uma noite para terminar um trabalho urgente não é pecado, pelo contrário, é até louvável e demonstra a dedicação do profissional. O que não pode acontecer é fazer disso um hábito ou um estilo de vida.
Ao deixar o trabalho, esqueça-o!
Vá para casa, curta a família, reveja os amigos, leia um bom livro, pratique um esporte ou, se quiser mesmo trabalhar, dedique-se a uma atividade humanitária ou de voluntariado.
Cuide um pouco mais de si mesmo enquanto pessoa. O profissional que existe dentro de você certamente irá se beneficiar muito mais com isso.
Jamais se esqueça da regra básica: Você deve viver do trabalho e não para o trabalho.
Portanto, depois do expediente, viva!
Uma boa sugestão para relaxar e também refletir sobre este assunto é assistir um bom filme. Assim, indico o filme Click, com Adam Sandler

Por: Prof. Carlos Alberto Maroueli

Carreira x futebol: sua área diz quem você seria dentro de campo!

Este ano é de Copa do Mundo, o que torna comum as comparações entre diversos temas e o futebol, paixão nacional. E o ambiente corporativo não poderia ficar de fora desta onda: você sabia que a área em que atua pode definir qual posição ocuparia dentro de campo?

A equipe da Junto Fast Recruitment, formada pelos headhunters Ricardo Nogueira, Mariana Gaspar e Lucas Padilha, preparou essa analogia para o InfoMoney.

Dentro de campo: cada posição, uma área diferente
O goleiro, por exemplo, deve ter reflexo apurado e grande flexibilidade. Quem são eles? Os profissionais de TI (tecnologia da informação), que protegem a empresa, por meio da segurança da informação.

Em seguida, estão os zagueiros, que costumam ter grande força e resistência, em detrimento das técnicas de drible, típicas de jogadores mais ofensivos. Afinal, sua função é primariamente a de bloquear as proximidades da grande área. Com essas características, eles podem ser comparados à área jurídica, responsável por colocar “ordem na casa” nos momentos de ataque de um adversário.

Depois dos zagueiros, estão em campo os laterais e alas, que oferecem a ligação entre a defesa e o meio-de-campo. Eles são jogadores com resistência e velocidade, já que devem apoiar o ataque – podendo até finalizar – e também defender o time dos adversários pelos lados. A analogia é com a área de comunicação, que deve ter agilidade com a informação para se defender e atacar.

A posição de volante é inserida ora no grupo defensivo ora no grupo do meio-campo, já que faz a ponte entre ambos. Além disso, é responsável pela marcação dos meias-de-ligação do adversário, anulando as jogadas ofensivas contra a sua equipe. Essas características levam à área de RH (recursos humanos), que é estratégica e serve como centroavante, volta para ajudar a defesa e gere o meio de campo.

Os meio-atacantes e os meio-campistas laterais costumam ser rápidos, ter uma boa arrancada – aceleração – e ainda um bom drible, além de ter de realizar cruzamentos e remates a gol. Podem, diante dessas características, ser comparados com os profissionais de criação, publicidade e propaganda. “Uma boa campanha é pautada por rapidez nos passes, força para vencer obstáculos e suporte para o time, seja no ataque ou na defesa”, diz a equipe da Junto.

Os pontas-de-lança e segundo atacantes, que manipulam as jogadas, são avançados e movem-se pelo gramado, buscando possibilidades de avançar em direção ao gol. São velozes, têm domínio de bola e de dribles. Este é o atacante que, em algumas situações, pode voltar para ajudar na marcação, o que lembra o pessoal da área de Logística, responsável pela entrega e pelo cumprimento de prazos.

O centroavante, por sua vez, é quem recebe a função de finalizar as jogadas. Ele costuma não se movimentar muito, ficando muitas vezes isolado no ataque com os zagueiros e goleiro adversários. Suas características de jogo são o chute, o cabeceio e a colocação dentro de área. Sem dúvida, essas características levam às áreas Comercial e de Vendas.

O meio-armador é o jogador mais importante de uma equipe, uma vez que é responsável pela criação de lances ofensivos do time. Tem como características principais o passe, a habilidade com a bola, a capacidade de driblar e, em alguns casos, de dar um bom chute à distância. De acordo com a equipe da Junto, todos têm a obrigação de ser um meio-armador dentro da empresa!

Sem as bolas nos pés
Confira, abaixo, as analogias feitas pela equipe da Junto em relação aos profissionais que fazem parte do espetáculo, mas não com as bolas nos pés:

Técnicos: ter um bom perfil técnico, aliado a uma boa visão estratégica, já representa metade do caminho para ser um bom técnico. A outra metade depende de uma série de fatores pessoais e comportamentais, além de um grande carisma e relacionamento interpessoal. A analogia, neste caso, é com as posições de liderança.
Juiz: é a autoridade máxima dentro das quatro linhas. Ele é o responsável por manter o jogo dentro da ordem, por aplicar o que diz a regra. No futebol ou nas corporações, devemos utilizar o bom senso. Eles são os presidentes das empresas.
Bandeirinha: dentro de uma estrutura moderna, todos nós somos “bandeirinhas” das empresas que trabalhamos. Se você viu algo de errado, comunique, mas faça antes uma checagem da informação, para que você não passe pelo constrangimento de revelar algo que de fato “não era bem assim”.

Por: Flávia Furlan Nunes – InfoMoney

WAL MART - Centro de Distribuição Betim contrata ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO PL

• Experiência em R&S e T&D
• Multiplicação de treinamentos corporativos;
• Elaboração / Realização de treinamentos locais (atendendo necessidades específicas das áreas / cargos);
• Gerir o processo de comunicação interna (murais, cartazes da cultura, etc);
• Controle de Avaliação de Desempenho;
• Conduzir e acompanhar a Pesquisa de Engajamento;
• Controle do recrutamento interno e externo;
• Realizar entrevistas por competências;
• Integração de admissão;
• Realização das entrevistas de desligamento;
• Superior Completo: Psicologia ou Administração
• Inglês desejável;
• Informática: Pacote Office (Word, Excel, Power Point) e Internet.
Interessados deverão encaminhar curriculo para cintia.medeiros@wal-mart.com informando a pretensão salarial.