Gestão de pessoal do Real muda o Santander

Segundo Lilian Guimarães, vice-presidente executiva do banco, mudança tenta unir tradição de pessoal do Real com gestão por resultados do Santander

Fernando Scheller, de O Estado de S. Paulo 

Há dois anos, a executiva Lilian Guimarães estava em período sabático. Havia saído do Banco Real para estudar e ajudar o marido a administrar o hotel que abriram juntos. Um dia, porém, o telefone tocou: era Fábio Barbosa, já na presidência do Santander-Real, recrutando-a para voltar à companhia para unir culturas opostas: o conceito de "banco diferente" Real - mantendo o foco na sustentabilidade - com a cultura mais agressiva e de resultados do Santander.

O desenho da nova mentalidade foi planejado com um horizonte de três anos: 12 meses de planejamento e 24 para a implantação, iniciada há um ano. Para se adequar ao perfil de Barbosa - que, nas palavras de Lilian, busca estabelecer uma função para a instituição no futuro do País -, a administração de pessoal teve de ser repensada.

O que era "papo cabeça" para a metade dos funcionários - os vindos do Santander - acabou se incorporando ao dia a dia: os líderes passaram a ser encorajados a falar de suas biografias e a dialogar com a equipe. "Antes, tinha gente que, se o assunto não estivesse relacionado com o resultado (a ser obtido pela equipe), não dava nem bom dia", comenta a executiva.

A mudança de atitude, entretanto, não agradou a todos: no meio do caminho, conta Lilian, profissionais que preferiam o estilo antigo de busca por resultados acabaram por deixar a companhia - um processo reforçado pelo fato de o mercado para o setor financeiro estar aquecido nos últimos anos, por conta do crescimento econômico. A vice-presidente de RH do Santander diz que os desligamentos são normais neste tipo de processo. "É melhor que as pessoas que não se identificam saiam. Pelo menos não vão atrapalhar."

Bicho papão

Com larga experiência em instituições financeiras - com passagens, antes do Real, por Nacional, Citibank e Unibanco -, a executiva afirma, porém, que a fama de "bicho papão" que o Santander tinha no mercado não correspondia exatamente à realidade. "A imagem que se tinha do Santander era pior do que a realidade de fato."

Segundo Lilian, o banco espanhol tem realmente uma cultura focada no resultado, uma hierarquia mais forte e um ambiente mais "tenso e duro". Entretanto, ela avalia que, tanto no Brasil quanto na Espanha, os profissionais têm orgulho de fazer parte da empresa, o que ela considera uma das principais vantagens competitivas do grupo.

A executiva diz ainda que, como a operação brasileira está cada vez mais importante para o grupo - com a crise na Espanha, o Brasil se tornou o maior mercado individual do Santander -, a matriz está mais disposta a ouvir as inovações que vêm do Brasil, tanto na questão de RH quanto na gestão de negócios. "Na missão global (do Santander), a sustentabilidade já é um item, com um comitê específico para o assunto." Além disso, diz a executiva, a experiência de microcrédito do Brasil também poderá ser levada para a Espanha.

Apesar de pregar uma gestão de pessoal mais abrangente, a vice-presidente de RH afirma que a contribuição da "ala" do Santander é vital para os resultados do banco e deve ser incorporada por quem veio do Real. Ela cita o exemplo da parceria entre o banco e a GetNet, para a criação de uma credenciadora de cartões de crédito. "Encontrar uma oportunidade e aproveitar de forma rápida. Isso é o Santander."