Gestão de pessoal do Real muda o Santander

Segundo Lilian Guimarães, vice-presidente executiva do banco, mudança tenta unir tradição de pessoal do Real com gestão por resultados do Santander

Fernando Scheller, de O Estado de S. Paulo 

Há dois anos, a executiva Lilian Guimarães estava em período sabático. Havia saído do Banco Real para estudar e ajudar o marido a administrar o hotel que abriram juntos. Um dia, porém, o telefone tocou: era Fábio Barbosa, já na presidência do Santander-Real, recrutando-a para voltar à companhia para unir culturas opostas: o conceito de "banco diferente" Real - mantendo o foco na sustentabilidade - com a cultura mais agressiva e de resultados do Santander.

O desenho da nova mentalidade foi planejado com um horizonte de três anos: 12 meses de planejamento e 24 para a implantação, iniciada há um ano. Para se adequar ao perfil de Barbosa - que, nas palavras de Lilian, busca estabelecer uma função para a instituição no futuro do País -, a administração de pessoal teve de ser repensada.

O que era "papo cabeça" para a metade dos funcionários - os vindos do Santander - acabou se incorporando ao dia a dia: os líderes passaram a ser encorajados a falar de suas biografias e a dialogar com a equipe. "Antes, tinha gente que, se o assunto não estivesse relacionado com o resultado (a ser obtido pela equipe), não dava nem bom dia", comenta a executiva.

A mudança de atitude, entretanto, não agradou a todos: no meio do caminho, conta Lilian, profissionais que preferiam o estilo antigo de busca por resultados acabaram por deixar a companhia - um processo reforçado pelo fato de o mercado para o setor financeiro estar aquecido nos últimos anos, por conta do crescimento econômico. A vice-presidente de RH do Santander diz que os desligamentos são normais neste tipo de processo. "É melhor que as pessoas que não se identificam saiam. Pelo menos não vão atrapalhar."

Bicho papão

Com larga experiência em instituições financeiras - com passagens, antes do Real, por Nacional, Citibank e Unibanco -, a executiva afirma, porém, que a fama de "bicho papão" que o Santander tinha no mercado não correspondia exatamente à realidade. "A imagem que se tinha do Santander era pior do que a realidade de fato."

Segundo Lilian, o banco espanhol tem realmente uma cultura focada no resultado, uma hierarquia mais forte e um ambiente mais "tenso e duro". Entretanto, ela avalia que, tanto no Brasil quanto na Espanha, os profissionais têm orgulho de fazer parte da empresa, o que ela considera uma das principais vantagens competitivas do grupo.

A executiva diz ainda que, como a operação brasileira está cada vez mais importante para o grupo - com a crise na Espanha, o Brasil se tornou o maior mercado individual do Santander -, a matriz está mais disposta a ouvir as inovações que vêm do Brasil, tanto na questão de RH quanto na gestão de negócios. "Na missão global (do Santander), a sustentabilidade já é um item, com um comitê específico para o assunto." Além disso, diz a executiva, a experiência de microcrédito do Brasil também poderá ser levada para a Espanha.

Apesar de pregar uma gestão de pessoal mais abrangente, a vice-presidente de RH afirma que a contribuição da "ala" do Santander é vital para os resultados do banco e deve ser incorporada por quem veio do Real. Ela cita o exemplo da parceria entre o banco e a GetNet, para a criação de uma credenciadora de cartões de crédito. "Encontrar uma oportunidade e aproveitar de forma rápida. Isso é o Santander."

Estilo H: o modelo definitivo de liderança

Desde que, na década de 50, Douglas McGregor lançou as duas teorias X e Y, o pessoal não parou mais de criar novos modelos de liderança usando letras - e hoje o alfabeto não tarda a se esgotar.
Nesse estoque de modelos, há os interessantes, outros óbvios e alguns até preconceituosos - como aquele que estabelece faixa de idade, MBA no mínimo e vivência internacional para o profissional se enquadrar na letra. Pobre daqueles competentes que já passaram da idade limite ou não tiveram condições de pagar uma pós e muito menos de sair do País...
Para não perder esse bonde, decidi lançar minha letra - isto é, meu estilo recomendado e identificado por uma letra: a H.
O que preconiza o Estilo H de liderança? Uma gestão Humana. Simples assim.
Para o Estilo H, não interessa formação universitária, idade, sexo, raça, religião e outros babados. Interessa ser gente.
Para ser um líder Estilo H, é preciso gostar de pessoas mais do que de números. Porque são as pessoas que fazem os números - desde aqueles que representam lucros e doações aos necessitados, até aqueles que fazem parte das fraudes e desfalques financeiros que desencadeiam crises na economia global.
Para exercer o Estilo H, é preciso entender que resultados - bons ou maus - acontecem porque há pessoas que são ou não comprometidas, com e sem competência, com ou sem caráter. E que é preciso reconhecer e prestigiar os comprometidos, os competentes e aqueles de bom caráter - e orientar os outros para que revejam suas opções.
Para adotar o Estilo H, é preciso que o gestor goste de Pessoas. É o mínimo que se pode esperar de quem lidera aqueles que são responsáveis pelos resultados. Gostar apenas de números não os torna necessariamente positivos. É o trabalho das pessoas que promove essa alquimia.
O líder que usa o Estilo H sabe o que é empatia e a pratica todos os dias, com todos. Porque pessoas são sensíveis e antes de magoá-las com ações e palavras, convém imaginar a dimensão dessa agressão. Más ações e más palavras jamais cicatrizam.
O líder H é generoso e gentil com todos. Se não o for com o faxineiro, o garçom, o balconista e outros trabalhadores anônimos simples e humildes, estará a anos-luz de ser um líder H.
O líder H sabe que em todo negócio há riscos e preços a pagar, mas tem consciência de que não pode se expor aos riscos nem promover sacrifícios à custa da saúde, da tranqüilidade ou até da vida do seu colaborador. Justamente por isso, ele não define metas manipuladoras e inatingíveis que só geram frustrações e sugam energias em vão.
O líder H, através de ações e palavras, faz com que todo colaborador se sinta respeitado, admirado e importante - todo dia. Ele sabe que nenhum parafuso, nenhuma porca é menos importante que a mais importante peça de uma engrenagem. Com certeza essa peça está amparada por minúsculos parafusos.
Enfim, o profissional Estilo H tem plena consciência de que o lucro é importante para toda empresa e que é preciso dar o melhor de si e orientar sua equipe para obtê-lo - desde que esse esforço não violente a auto-estima, nem a segurança de quem quer que seja.
Ser H é simples assim. Sem firulas e sofisticações. Para um profissional ser H, basta não se esquecer da condição e da essência humanas. O resto vem em conseqüência.
Quanto às demais letras dos outros estilos... bem, se não gerarem sinônimos do que representa o H, pode dispensá-las.

Por: Floriano Serra 

10 razões para não temer a avaliação de desempenho

Desde que nascemos, enfrentamos vários desafios: aprender a andar, a ler e escrever, a sair sozinho, a ingressar numa universidade. Em todas essas e outras fases, o ser humano é constantemente submetido a avaliações mesmo que não se der conta. Quando assumimos um cargo em uma organização, é mais do que comum que a nossa performance seja analisada. O problema é que muitos consideram a avaliação de desempenho como uma porta, um caminho para ser desligado da empresa, perder a chance de assumir uma função mais elevada e até mesmo sofrer algum tipo de retaliação. Essas reações são comuns na nossa cultura, afinal o trabalhador brasileiro não foi acostumado associar um processo de avaliação a uma chance de desenvolvimento. Por isso, o medo ou o receio permanecem. Mas, é possível reverter essa realizada através da forma como a avaliação de desempenho é apresentada ao funcionário. São fundamentais as participações dos gestores e dos profissionais de Recursos Humanos, para que o processo não seja mais considerado um "bicho papão". Abaixo, seguem algumas dicas para fazer o processo transcorra normalmente e com êxito.



1. Como em todo processo que traz novidades, as pessoas sentem-se receosas diante do desconhecido. E quando sabem que terão seu desempenho avaliado, podem entrar em processo de "curto circuito". Por essa razão, manter uma comunicação clara com os colaboradores é fundamental e cabe à alta direção - através dos canais oficiais da empresa - fazer um comunicado oficial, para que todos tenham ciência de que o processo não será aplicado de forma aleatória.

2. Cabe ressaltar que logo após a comunicação oficial da diretoria, os gestores devem entrar em cena para tranquilizar os membros de sua equipe. No entanto, as lideranças devem ser preparadas para fortalecer o processo de avaliação e acontecerá se os gestores receberem um treinamento prévio, afinal eles serão condutores fundamentais para o êxito do processo.

3. Realizada a comunicação da diretoria é chegado o momento do gestor conversar com os membros da sua equipe, para explicar como todo o processo será realizado. Cabe muito bem aqui a realização uma reunião com os liderados. Esse momento deve ser bilateral, ou seja, o líder deve falar e abrir espaço para que os demais tirem suas dúvidas por mais simples que seja,

4. A área de Recursos Humanos deverá sempre estar atenta, pois poderá ser solicitada a dar respaldo aos líderes a qualquer momento. E mesmo que o profissional de RH não seja procurado pelas lideranças, cabe à área acompanhar o processo e identificar os pontos que precisam ou não ser aprimorados.

5. A avaliação de desempenho não deve ser considerada uma ferramenta de perda, mas sim de ganho para todos os profissionais e, consequentemente, para a empresa. Os profissionais precisam ver que essa ferramenta de Gestão de Pessoas é, muitas vezes, um caminho para que ele desenvolva novas competências sejam essas técnicas ou comportamentais.

6. Ao manter uma conversa individual com cada colaborador da sua equipe, o líder deve enfatizar que ser avaliado será positivo para sua carreira. Por quê? Porque ao identificar os pontos fortes e aqueles que ele precisa desenvolver, o profissional terá reais chances de desenvolvimento e de ascensão na empresa.

7. Avaliação de desempenho não é sinônimo de demissão. Isso deve ser explicado, pois quando um funcionário tem a sua performance analisada, ele consegue suprir os gaps. O profissional passa a conhecer, de fato, o que a organização espera dele e, assim, atender e até mesmo superar as expectativas dos seus superiores.

8. É através da avaliação de desempenho que o funcionário recebe um feedback do gestor sobre as atividades que estão sob sua responsabilidade. Vale aqui uma observação: feedback não "puxão de orelha". Dependendo da forma como a liderança chega ao liderado, o processo de avaliação poderá transformar-se em um momento de terror. Nessa etapa, valerá muito o aprendizado que o líder agregou no treinamento que o preparou para dar suporte a todo o processo.

9. A avaliação de desempenho não deve apenas ter começo e fim. O processo precisa de um "meio". Quando o profissional é avaliado e precisa desenvolver novas competências, é comum que no transcorrer dos meses seguintes ele se depare coma alguma dificuldade para trabalhar uma competência que foi sinalizada no início do processo. Por essa razão, o gestor e a área de Recursos Humanos servirão de suporte para o profissional avaliado.

10. Já que a avaliação de desempenho objetiva o crescimento do profissional, cabe ao gestor elaborar conjuntamente com o liderado o famoso PDI - Plano de Desenvolvimento Individual. Nunca um mesmo plano de desenvolvimento poderá ser aplicado como se fosse uma receita de bolo. Se as pessoas possuem suas individualidades, logicamente suas necessidades de desempenho serão diferenciadas.

Fonte: RH.com.br - Patrícia Bispo

ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO - OPORTUNIDADE DE "ENXERGAR" A EMPRESA

A entrevista de desligamento, apesar de não pressupor nenhuma fundamentação legal, é uma ferramenta bastante utilizada pela maioria das empresas que se preocupam principalmente com o alto custo gerado no processo de desligamento de um empregado e também no processo de contratação de outro em seu lugar.
Esta é uma das formas onde a empresa poderá obter informações importantes em relação ao ambiente de trabalho ou em relação aos próprios empregados que normalmente não se manifestam em função da sua inibição em revelar fatos ou situações que ocorrem na empresa enquanto mantém o vínculo empregatício.
A entrevista pode ser feita tanto nos casos de pedido de demissão como em qualquer outro caso de desligamento, dependendo do interesse do empregador.
De preferência que seja aplicada pela área de Recursos Humanos da empresa e que seja realizada no dia em que o empregado manifestar sua vontade de se desligar da empresa, pois há ainda a possibilidade de que, antes de concretizar o desligamento, o empregado seja reaproveitado em outra função ou setor em que tenha interesse.
O objetivo da entrevista de desligamento é obter dados ou informações importantes para a empresa em relação a vários aspectos, tais como:
·         Seleção de pessoal;
·         Treinamento;
·         Relacionamento Interpessoal;
·         Liderança;
·         Motivo do desligamento;
·         Ambiente e Condições de trabalho;
·         Clima Organizacional, entre outros;
A entrevista de desligamento tem por finalidade demonstrar o que está realmente acontecendo na empresa e buscar propor, por meio de constatações dos fatos, através das tabulações realizadas, melhorias ou mudanças nos procedimentos, dentre os quais citamos:
·         Treinamentos diferenciados;
·         Melhoria na comunicação interna;
·         Realocar as competências humanas;
·         Rever a política salarial;
·         Criar melhores condições para o crescimento profissional;
·         Estabelecer ferramentas para melhorar o clima organizacional.
Há que se destacar a importância na escolha do profissional que irá fazer a entrevista, pois além de ser uma pessoa imparcial em relação ao empregado que está sendo desligado, de preferência que seja um profissional da área de Recursos Humanos.
Ainda que o entrevistador não seja formado em psicologia é importante que conheça bem a empresa, os aspectos principais que deverão ser pontuados e que este profissional tenha a habilidade e competência de fazer com que o entrevistado sinta confiança em lhe passar todas as informações sem qualquer constrangimento.
As informações coletadas nas entrevistas de desligamentos devem ser tabuladas, de preferência mensalmente, pela pessoa que faz as entrevistas ou por psicólogo, relatando à Gerência de Recursos Humanos todos os aspectos relevantes levantados, para que se possa, a partir destes resultados, traçarem os planos para reverter eventuais situações que se apresentam desfavoráveis.

                                                                                                                                                                              Fonte: Guia Trabalhista

                                                                                                                                                                        Por: Sergio Ferreira Pantaleão

Endomarketing ainda é pouco usado por muitas empresas

Aos olhos de muitos empresários e donos de pequenas e médias empresas, o investimento em um setor de Comunicação ainda não é visto com bons olhos. Parece ser outro gasto supérfluo, mas a comunicação interna pode mudar – e muito – o interior e o clima de trabalho de uma empresa por dentro. Qual empresa nunca pensou em fazer uma campanha para redução de custos e economia de papel? Este tipo de ação é um exemplo de marketing interno.

Baseado em ações de marketing aliado ao setor de RH, profissionais destinados a isso podem desenvolver o endomarketing e garantir grandes melhorias no que diz respeito a assuntos de interesse dos colaboradores. A partir do momento em que o RH constata uma necessidade dos funcionários, a área de comunicação desenvolve campanhas para atender essas demandas.

Para Bernt Entschev, headhunter e presidente da De Bernt Entschev Human Capital, o endomarketing “tem papel fundamental no que diz respeito a fazer o colaborador vestir a camisa da empresa”. Ele ressalta ainda que as ações promovem a integração entre funcionários, setores e hierarquias, tornando o ambiente de trabalho mais agradável. “É muito confortável trabalhar em um ambiente onde ninguém se sente superior ou inferior a ninguém. Todos são iguais, afinal de contas”, completa Bernt.

Há uma variedade imensa de ações que podem ser desenvolvidas. Além de comunicar mudanças através de canais tradicionais como jornal mural ou newsletter, podem ser ofertados ainda cursos, palestras, workshops, festas, descontos e bônus especiais nas lojas da empresa etc. “O canal de comunicação empresa-funcionário é importantíssimo para que ele se sinta integrado a ela. Quando ele acredita na empresa e nos produtos/serviços que ela oferece, certamente vai trabalhar com muito mais gosto pelo seu desenvolvimento”.

                                                                                                                                                                 Fonte: ParanaShop - Bernt Entschev

10 dicas para usar o e-mail com elegância e eficácia

Quando conversamos, nós esperamos que as outras pessoas observem certas regras de comportamento. O mesmo acontece com o uso do e-mail. Infelizmente, algumas pessoas ignoram muitas das boas práticas da comunicação online. Eis alguns pontos que você deve observar para o uso do e-mail com elegância e eficácia.
1. Curto, direto e de fácil leitura.
Mantenha seus e-mails curtos, indo direto ao assunto. Tente abordar um único assunto por mensagem. Se for necessário um texto longo, divida-o em parágrafos separados por espaços em branco. Isto facilita a leitura e permite que o leitor escaneie o texto e tenha uma idéia geral da mensagem. Use uma linguagem simples, sem gírias e sem abreviações que somente uns poucos iniciados conhecem.
2. Use o “Assunto” com inteligência
Use o campo “Assunto” para conquistar a atenção do leitor. A primeira coisa que ele lê e que o leva a decidir se vai ler sua mensagem de imediato, deixar para mais tarde, ou mesmo ignorá-la. Assegure-se que o título seja claro e descritivo; ao invés de escrever “Reunião hoje”, escreva “Reunião hoje para aprovação do orçamento”.
3. Evite enviar o e-mail para várias pessoas sem necessidade
Copiar a mensagem para muitas pessoas sem necessidade pode resultar que elas passem a ignorá-las. Elas estão sobrecarregadas com mensagens e se irritam por perderem tempo com e-mails inúteis. Inclua somente as pessoas que têm que tomar uma ação ou que precisam se manter informadas sobre o assunto. Deixe bem claro o que você espera de cada um. Coloque no “Para” as pessoas às quais você solicita uma decisão, uma ação ou uma informação; coloque no “Cópia” aquelas que devem simplesmente tomar conhecimento.
4. Não divulgue e-mails de seus contatos sem autorização
Assim como você não fornece os telefones de seus amigos para terceiros, você deve fazer o mesmo com os e-mails. Use a cópia oculta, o CCO ou o BCC (Blind Carbon Copy), para enviar mensagens para um grupo de pessoas que não se conhecem. Embora mais trabalhosa, considere a opção de enviar mensagens separadas.
5. Prudência e boas maneiras
A comunicação verbal, seja cara a cara, seja por telefone, oferece sempre a possibilidade de mostrar seus verdadeiros sentimentos e emoções e de reformular o conteúdo e o seu tom, caso perceba uma reação negativa ou equivocada. A comunicação escrita não tem esta flexibilidade e o e-mail combina algumas das suas piores características. Você pode responder um e-mail imediatamente sem tempo para reflexão e causar um enorme estrago nos seus relacionamentos. Um e-mail inflamado e grosseiro fica na tela, sendo lembrado a todo o momento.
Quando ficar furioso ou ofendido com um e-mail, pense bem antes de respondê-lo. Deixe para relê-lo com calma mais tarde, pois pode ser que você esteja exagerando sua interpretação sobre as intenções do emissor. Saia de sua sala e vá tomar um cafezinho ou fazer um lanche; deixe a resposta para o dia seguinte. Pense seriamente na opção de uma conversa franca para esclarecer os motivos do mal entendido.
6. Cortesia e elegância
Não abuse no uso de LETRAS MAIUSCULAS, que podem ser interpretadas como um grito, uma agressão. Além disso, as letras maiúsculas tornam a leitura monótona e difícil.
7. Anexos
Não anexe arquivos sem necessidade. Sendo necessário, verifique se o destinatário consegue abrir o formato de arquivo que você usa. Por medida de segurança e para evitar a transmissão de vírus, converta seus arquivos para o formato PDF. Há diversos serviços gratuitos de conversão de arquivos do Word, PowerPoint e Excel para o formato PDF.
8. Não abuse de URGENTE ou Alta Prioridade
Se você prioriza tudo, você acaba não priorizando nada e perdendo a credibilidade. Se sua mensagem for realmente importante, use o telefone ou envie um e-mail normal e reforce a importância de sua mensagem pelo telefone ou pessoalmente.
9. Verifique a ortografia e a gramática
Antes de enviar, leia cuidadosamente sua mensagem. Use os recursos de autocorreção de textos. Os pequenos erros de redação podem causar sérios danos a sua imagem profissional.
10. Quando não usar o e-mail
Em algumas situações o e-mail não é o instrumento de comunicação mais apropriado. Não use o e-mail quando:
a) Você puder dar alguns poucos passos e conversar com a outra pessoa.
b) O assunto for complexo, confidencial ou delicado.
c) Você se sentir furioso, ofendido ou ameaçado.
d) Estiver em dúvida sobre quem é o responsável pela ação. Uma mensagem mal endereçada pode causar aborrecimentos.
e) Puder resolver rapidamente pelo telefone

Por: Fernanda Palhano

McDonald´s agiliza processo de recrutamento e seleção

Henrique Rodrigues, 16 anos, contratado há pouco mais de um mês: no McDonald´s, 35% dos gerentes foram atendentes

Em fevereiro deste ano a rede de lanchonetes McDonald's criou seu primeiro centro de recrutamento na região central de São Paulo, para atender a 129 restaurantes da capital paulista, inspirada em uma prática que nasceu nas lojas da cidade de Paris. O objetivo é não perder gente durante o processo de contratação - muitos candidatos desistiam antes mesmo do segundo contato com a empresa, pois o processo de seleção levava até 45 dias.

Como se trata de um público muito jovem - a faixa etária média dos candidatos é de 16 anos -, era comum que encontrassem outros empregos nesse um mês e meio. Outros se sentiam insatisfeitos com suas tarefas do dia a dia porque não eram informados que teriam de fazer a limpeza da loja, por exemplo.

Agora, o estilo de contratação segue as mesmas regras do sistema drive-thru das lanchonetes. No McDonald´s de hoje, o candidato chega ao centro, agenda uma dinâmica para o mesmo dia, participa de uma das sete turmas avaliadas diariamente e 90 minutos depois sabe se foi escolhido. No primeiro mês de operação, estiveram por lá mais de 1 500 jovens.

Desses, 400 conseguiram passar no processo. Henrique Rodrigues da Silva, de 16 anos, foi contratado há pouco mais de um mês e resume o espírito da empresa em todos os setores: "Você tem que ser muito rápido para acompanhar". Sheila Lem, gerente de recursos humanos e responsável pelas mudanças, explica que o jovem está diferente, imediatista. "Foi preciso mudar a forma de atraí-lo e selecioná-lo", diz.

Veja como é a carreira na rede de restaurantes
Um exemplo dos cargos e a média de tempo que os funcionários ficam em cada um deles que formam o mercado das gigantes brasileiras. O faturamento está em real



TENDÊNCIA
Com esse centro, o McDonald's segue uma inclinação do mercado em ter mais cuidado na hora da contratação, para conseguir funcionários mais alinhados com seus objetivos e diminuir a rotatividade. Em comparação com o processo de seleção antigo, em que os jovens preenchiam um currículo nas lojas e eram contratados após uma entrevista com o gerente, a eficiência aumentou.

"Entre as atividades do gerente não havia tempo para essa entrevista, e a qualidade ficava comprometida", conta Sheila. No ano passado, a Natura investiu em um novo programa de trainees, baseado em seus valores, e não mais na marca da empresa, como maneira de contratar melhor — reduzir a rotatividade que estava alta em seus quadros. À sua maneira, o McDonald's fez o mesmo. "Para crescermos, é preciso ter as melhores pessoas e, para isso, o caminho é cuidar da porta de entrada", diz Luís Bueno, diretor de recursos humanos da rede.

Cuidar desse início é crucial, pois boa parte de seus principais executivos um dia foi atendente nas lojas: 35% da média gerência e 30% dos diretores começaram assim. Rogério Barreto, de 41 anos, diretor de desenvolvimento de operações e franquia da rede McDonald's no Brasil, é um exemplo dessa ascensão interna. "O horário era muito bom para eu estudar e o ambiente, ótimo. Fui ficando", diz Rogério. O atual presidente da rede no Brasil, o argentino Marcelo Rabach, também veio da base da pirâmide.

"A presidência é uma possibilidade real", diz Sheila, que também trabalhou no balcão do McDonald's. À medida que um profi ssional sobe, obviamente muda o nível de cobranças em termos de formação. A promoção ao nível de gerência só acontece se o funcionário estiver no último ano da faculdade ou se já tiver concluído o curso, o que é incentivado na empresa e facilitado por causa do expediente de meio período.

Crédito: Cláudio Rossi, ®2 Divulgação, ®3 Fido Nesti